Steeds meer medewerkers vallen uit met mentale klachten. Welke rol kan een leidinggevende spelen om mentale uitval te voorkomen? Het Financieele Dagblad schreef er zaterdag 5 september jl. over onder de treffende kop ‘Gezocht: baas die kan coachen, maar ook durft te bazen’. Van leidinggevenden wordt veel gevraagd: oog hebben voor hoe het met medewerkers gaat en signalen oppikken, maar tegelijkertijd ook duidelijk zijn, richting geven en grenzen stellen.
Dat klinkt misschien vanzelfsprekend. De praktijk blijkt weerbarstiger. Dat zagen we ook in een recent kwalitatief onderzoek dat we uitvoerden naar mentale overbelasting en langdurig verzuim. In gesprekken met medewerkers en leidinggevenden onderzochten we wat ervoor zorgt dat medewerkers mentaal uitvallen en welke rol de leidinggevende daarbij kan spelen.
Luisteren alleen is niet genoeg
Medewerkers vertelden hoe belangrijk persoonlijke aandacht van hun leidinggevende voor hen is. Maar regelmatig contact betekent nog niet automatisch dat een leidinggevende ziet wanneer iemand dreigt vast te lopen. Veranderingen in gedrag zijn niet altijd duidelijk zichtbaar en medewerkers laten niet altijd merken wat er speelt.
Tegelijkertijd bleek dat aandacht en ruimte alleen niet voldoende zijn. Onduidelijkheid over rollen, prioriteiten en beoordelingscriteria kan bijdragen aan mentale overbelasting. Medewerkers weten dan onvoldoende wat er van hen wordt verwacht, worden onzeker of leggen de lat steeds hoger.
Ook sociale media kunnen hierin een rol spelen. Medewerkers zien hoe anderen zich ontwikkelen, wat zij bereiken en welk beeld zij van hun leven en carrière laten zien. Dat kan de lat voor henzelf hoger leggen: zij willen aan een vergelijkbaar beeld voldoen. Voor een leidinggevende is vaak niet zichtbaar dat dit meespeelt in de verwachtingen die een medewerker aan zichzelf en de organisatie stelt.
Aandacht hebben voor hoe het met iemand gaat én duidelijkheid bieden over wat er wordt verwacht: het klinkt eenvoudig, maar vraagt in de praktijk voortdurend om inschatten wat een medewerker nodig heeft.
Balanceren in de praktijk
Uit onze gesprekken met leidinggevenden bleek hoe lastig dat kan zijn. Niet alleen ervaren zij niet altijd voldoende tijd om medewerkers te begeleiden, ook zijn signalen dat iemand dreigt vast te lopen niet altijd makkelijk op te pikken.
Hybride werken kan dat verder bemoeilijken. Leidinggevenden gaven aan dat zij medewerkers minder vaak fysiek zien en daardoor veranderingen in gedrag makkelijker kunnen missen. Medewerkers kunnen zich op afstand bovendien makkelijker terugtrekken of minder laten zien hoe het werkelijk met hen gaat.
Wanneer er mogelijk mentale klachten spelen, ontstaat een volgend dilemma. Leidinggevenden vertelden dat zij niet altijd weten hoe zij daar het beste mee om kunnen gaan. Is wat je ziet een tijdelijk mindere periode of is er meer aan de hand? Wanneer ga je het gesprek aan? Wat mag je wel en niet vragen of zeggen? En waar houdt je eigen rol op? Die onzekerheid kan het moeilijker maken om het gesprek aan te gaan.
Ondertussen gaan andere verantwoordelijkheden gewoon door. Leidinggevenden hebben ook een verantwoordelijkheid voor het (financiële) resultaat. Dat kan de tijd en ruimte voor begeleiding verder onder druk zetten.
En als een medewerker toch uitvalt?
Ook bij verzuim is de rol van de leidinggevende niet altijd vanzelfsprekend. Hoeveel ruimte geef je iemand? Wanneer blijf je vooral luisteren en wanneer is het nodig om afspraken te maken of een moeilijk gesprek te voeren?
Uitgevallen medewerkers vertelden tegelijkertijd hoe belangrijk het voor hen is dat hun leidinggevende betrokken blijft en zij zich gehoord en gesteund voelen.
De uitdaging zit dus niet zozeer in weten dát aandacht en duidelijkheid belangrijk zijn, maar in bepalen wat een medewerker op welk moment nodig heeft, helemaal wanneer iemand kwetsbaar is.
Ook een leidinggevende heeft ondersteuning nodig
We verwachten veel van leidinggevenden. Naast het boeken van resultaten moeten ze signaleren, luisteren en coachen, maar ook duidelijkheid bieden, grenzen stellen en moeilijke gesprekken voeren. Uit onze gesprekken bleek hoe lastig het voor leidinggevenden soms is om in de praktijk aan al die verschillende verwachtingen te voldoen.
Daar ligt ook een rol voor HR. Niet door van leidinggevenden experts op het gebied van mentale klachten te maken, maar door hen voldoende houvast te geven om hun rol goed te kunnen vervullen. Bijvoorbeeld door duidelijk te maken wat er van een leidinggevende wordt verwacht bij signalen van mentale overbelasting, wat zij wel en niet kunnen vragen en wanneer het verstandig is om andere deskundigheid in te schakelen.
Daarnaast kan HR zorgen dat leidinggevenden er niet alleen voor staan. Door ruimte te creëren om lastige situaties met andere leidinggevenden te bespreken, praktische ondersteuning of training te bieden en ervoor te zorgen dat HR of andere deskundigen makkelijk bereikbaar zijn wanneer een leidinggevende twijfelt over wat hij of zij ziet of hoe daarop te reageren. Juist vóórdat een medewerker daadwerkelijk uitvalt.
Maar ondersteuning gaat niet alleen over kennis en hulpmiddelen. Als van leidinggevenden wordt verwacht dat zij signalen vroeg oppikken, regelmatig contact houden en medewerkers goed begeleiden, moet daar binnen hun rol ook voldoende tijd en ruimte voor zijn. Daarover het gesprek voeren is essentieel.
Weten wat er in jouw organisatie nodig is? Door medewerkers én leidinggevenden te vragen wat zij ervaren, waar zij tegenaan lopen en wat hen kan helpen, krijg je zicht op de belangrijkste aandachtspunten. Medewerkersonderzoek en verdiepende gesprekken helpen organisaties om die inzichten boven tafel te krijgen en te vertalen naar concrete acties.
